# taz.de -- Essenslieferdienste in der Corona-Krise: Alles frei Haus, bitte

	# taz.de -- Essenslieferdienste in der Corona-Krise: Alles frei Haus, bitte

	> Essenslieferdienste sind gerade beliebt wie nie. Die Branche ist bekannt
	> für prekäre Arbeitsbedingungen. Ein Kollektiv will nun vieles anders
	> machen.

	Bild: Stefano Lombardo

	Die Nachricht kommt per E-Mail. Sie bedeutet für Stefano Lombardo ein Ende
	und zugleich einen Neuanfang. An einem Montag im August 2019 findet er die
	E-Mail in seinem Postfach. „Lieber Stefano Lombardo“, beginnt sie, dann
	folgen Sätze, die ihn auf Deutsch und Englisch darüber informieren, dass
	der [1][Essenslieferdienst Deliveroo], für den er die vergangenen Jahre
	Pizzen, Sushi und Thai Bowls durch Berlin gefahren hat, seinen Betrieb
	einstellt. Und zwar schon am folgenden Freitag.

	Für Lombardo ist klar: Jetzt bekommt er seine Chance. Die Chance, das
	umzusetzen, was er schon länger im Kopf hat: einen eigenen Lieferdienst.
	„Am Mittwoch haben wir mit dem Organisieren angefangen“, sagt er. „Und am
	Freitag sind wir gestartet.“

	Lombardo und seine Freunde wollen nicht einfach einen Kurierdienst
	aufbauen, sondern ein Kollektiv, das eine kleine Alternative zu den Großen
	der Branche sein will. Mehr Selbstbestimmung, mehr Freiheit, mehr innere
	Werte. Vielleicht sogar Nachhaltigkeit, Gemeinschaftsgefühl, Transparenz.

	Lombardo, 42 Jahre alt, ist schon von Weitem als Fahrradkurier zu erkennen,
	selbst dann, wenn er gerade ein paar Schritte ohne Fahrrad macht.
	Kuriertasche über der Schulter, wetterfeste Kleidung gegen den
	Großstadtwinter und Ringelsocken, die zwischen Szenegag und ernst gemeint
	changieren.

	Seit zehn Jahren ist er als Kurier unterwegs – zunächst mit dem Auto, seit
	fünf Jahren als Fahrradkurier für Essensbestellungen. „Ich mag das
	Freiheitsgefühl“, sagt er. „Draußen sein, nicht im Büro, keinen Chef
	haben.“ Und die Bezahlung bei Deliveroo sei auch gut gewesen, der
	Leidensdruck gering. „Aber sobald sie weg waren, wollten wir es probieren.“

	Essenslieferungen sind ein Bereich, der in den vergangenen Jahren stark von
	der Plattformökonomie verändert wurde. Die heißt so, weil hier Anbieter und
	Kunden auf einer digitalen Plattform, einem virtuellen Marktplatz
	zusammengebracht werden. Dabei sind Netzwerkeffekte entscheidend. Je mehr
	Restaurants ihr Essen auf einer Plattform anbieten, desto interessanter ist
	sie für Kunden – und je mehr Kunden dort suchen, desto mehr Anbieter wollen
	dort präsent sein. Deshalb gibt es eine Tendenz zur Monopolbildung.

	Die Plattformökonomie prägt heute in vielen Bereichen den Alltag der
	Menschen. Sie wachen mit Musik von Spotify auf, checken die ersten
	Nachrichten auf Facebook, navigieren mit Google Maps durch die Stadt.
	Selbst wer nur für den Nachbarn ein Paket von Amazon annimmt, ist Teil
	dieser Ökonomie – vorbei kommt an den großen Plattformen heute kaum jemand
	mehr.

	Und in Zeiten von Corona und Ausgangsbeschränkungen sind viele dieser
	Plattformen wichtiger denn je. Weil Restaurants die Vorortbewirtung
	mittlerweile untersagt ist, gilt das auch für Essenslieferdienste. Wobei
	noch nicht klar ist, ob sie von der Krise wirklich profitieren werden.

	„In den vergangenen Tagen haben wir einen wesentlichen Anstieg der Anfragen
	durch Restaurants feststellen können“, sagt eine Sprecherin von
	Branchenführer Takeaway. Die Lieferung werde zur Alternative für
	Restaurants, die ihre Gäste nicht mehr in ihren Räumen bewirten dürften.
	Gleichzeitig hätten aber viele auf der Plattform aktive Restaurants
	entschieden, ihre Küchen ganz zu schließen, die Angebote entfallen. Für
	Zahlen sei es daher noch zu früh.

	Viele Unternehmen der Plattformökonomie wie Facebook und Amazon haben den
	Ruf, ihre Mitarbeiter prekär zu beschäftigen – ohne Mitspracherechte. Und
	zudem auch Unmengen Daten über ihre Kunden zu sammeln.

	Hinter dem Vorhaben von Lombardo und seinen Freunden steht deshalb die
	Frage: Lässt sich Plattformökonomie mit ihren häufig prekären
	Arbeitsbedingungen, ihrer Datensammelei und Intransparenz auch gut
	ausgestalten? Also korrekt, selbstbestimmt, gemeinschaftlich, vielleicht
	sogar fair, transparent, nachhaltig?

	Doch zunächst ein Besuch beim Branchengrößten Takeaway. Es ist ein
	Wintertag vor Corona, Mittagszeit. Im sechsten Stock eines Bürogebäudes am
	Berliner Landwehrkanal öffnet sich die Fahrstuhltür fast im Minutentakt.
	Heraus kommen Menschen in dicken Jacken und Mützen, viele mit
	Fahrradhelmen, alle mit überdimensionierten würfelförmigen Rucksäcken, aus
	denen sie Papiertüten holen. Papiertüten mit fertig gekochten Mahlzeiten
	aus unterschiedlichen Restaurants.

	In der Berliner Niederlassung der niederländischen Lieferplattform Takeaway
	bleiben viele Mitarbeiter:innen auch beim Mittagessen ihrem Arbeitgeber
	treu und gehen nicht in eines der Lokale der Nachbarschaft, sie lassen sich
	das Essen lieber bringen. In einem verglasten Raum sitzt Jörg Gerbig. Er
	ist einer der Gründer von Lieferando.

	Seit sechs Jahren gehört Lieferando zu Takeaway, Gerbig ist vom
	Start-up-Gründer zu einem der Geschäftsführer eines mittlerweile über
	Europa hinaus expandierenden Unternehmens geworden. Ein Unternehmen, das in
	manchen Ländern gerade zu einem Anbieter mit marktbeherrschender Stellung
	wird.

	Wenn Gerbig von den Gründungszeiten erzählt, klingt es, als würde er aus
	einem anderen Leben berichten. Wie er mit seinen beiden Mitgründern alles
	selbst gemacht habe – damals. Wie sie für die Akquise von Restaurant zu
	Restaurant gezogen seien, um zu fragen, ob diese mitmachten. Wie sie sich
	den Kundenservice tageweise aufgeteilt hätten. „Man hat da bis nachts um 12
	Uhr gesessen und sich über jede Bestellung gefreut, die reinkam.“ Und wie
	sie bei technischen Fehlern der Pizza hinterhertelefoniert hätten.

	Heute ist das anders. Gerbig muss nicht nachschauen, er hat alle Zahlen
	parat. 70 bis 80 Prozent der Deutschen bestellen mindestens einmal im Jahr
	Essen. Und: 13 Prozent der Deutschen haben in den vergangenen 12 Monaten
	über Takeaway bestellt. Das heißt: Da geht noch was für sein Unternehmen.

	Gerbig ist aber in der günstigen Situation, dass in Deutschland gerade kein
	ernsthafter Konkurrent mehr am Markt ist. Einige hat Takeaway selbst
	geschluckt, wie Foodora, Lieferheld und Pizza.de, die zuletzt zu Delivery
	Hero gehörten. Andere haben einfach aufgegeben. Zuletzt Deliveroo. Das
	Unternehmen, für das Radkurier Lombardo arbeitete, zog sich im vergangenen
	Sommer aus dem deutschen Markt zurück.

	Gerbig formuliert es so: „Wir konkurrieren vornehmlich mit dem Telefon.“
	Mit dem etwas in die Jahre gekommenen Ansatz, eine Bestellung telefonisch
	bei einem Restaurant direkt aufzugeben. Das Marketingbudget dieses
	Ansatzes: überschaubar.

	In seinem Jahresbericht 2019, der gerade veröffentlicht wurde, listet
	Takeaway die folgenden Zahlen auf: 19,5 Millionen aktive Nutzer:innen, 159
	Millionen abgewickelte Bestellungen im vergangenen Jahr. Davon 69,5
	Millionen in Deutschland, wie das Unternehmen auf Nachfrage mitteilt. In
	diesem Jahr dürfte die Zahl dann noch deutlich höher liegen.

	Zum einen, weil die Übernahme des Konkurrenten Delivery Hero Deutschland
	erst im vergangenen April abgeschlossen wurde. Und zum anderen, weil sich
	als erste Prognose sagen lässt: Lieferdienste, und zwar sowohl solche, die
	Einkäufe aus dem Supermarkt bringen, als auch solche, die Mahlzeiten aus
	Restaurants liefern, könnten von den Bewegungseinschränkungen wegen Corona
	profitieren.

	In welche Richtung sich die Branche letztlich entwickelt, ist aber noch
	offen. Ob eine Plattform wie Takeaway profitiert, weil jetzt alle online
	bestellen, oder verliert, weil die Menschen lieber hamstern und selber
	kochen, um Geld zu sparen, wird sich erst in den nächsten Monaten zeigen.

	An den beiden Berliner Standorten von Takeaway arbeiten 700 Menschen, bis
	auf weniger als zehn sind sie nun ins Homeoffice umgezogen. Und die
	Fahrer:innen holen sich normalerweise zu Beginn ihrer Schicht ein Fahrrad
	in einem Hub ab und geben es nach Schichtende wieder zurück. Jetzt sind
	alle angehalten, wenn möglich eigene Räder zu benutzen, um das
	Ansteckungsrisiko zu verringern.

	Takeaway ist ein klassischer Vertreter der Plattformökonomie. Das
	Unternehmen verdient sein Geld mit einer Plattform, die Dienste vermittelt
	und strebt damit eine marktbeherrschende Stellung an. Jörg Gerbig spricht
	in dem verglasten Raum deshalb über Netzwerkeffekte. „The winner takes it
	all“ ist dabei das Prinzip. Oder wie der Niederländer Jitse Groen, Gründer
	von Takeaway, es einmal formulierte: „Als Nummer zwei kann man kein Geld
	verdienen.“

	Das Prinzip Wo-alle-hingehen-gehen-alle-hin funktioniert auf vielen Ebenen,
	nicht nur bei Restaurants und hungrigen Menschen. Auch bei Apartments und
	Urlauber:innen (Airbnb), bei Händler:innen und Käufer:innen (Amazon), bei
	Menschen, die Sex (Tinder) oder Unterhaltung suchen (Tiktok), bei Menschen
	mit und ohne Auto (Uber) oder bei solchen mit und ohne
	Do-it-yourself-Fähigkeiten (Etsy). Allerdings sind die verschiedenen
	Plattformen jetzt auch auf ganz unterschiedliche Weise von Corona und den
	Folgen betroffen (siehe Kasten).

	Wegen des Netzwerkeffekts setzen Startups, die nach der Marktführerschaft
	streben, in den ersten Jahren auf aggressives Wachstum. Und dafür braucht
	es viel Risikokapital – sich bekannt machen, Kunden gewinnen, zum Magneten
	werden, der alle anzieht. Gewinn ist in dieser Phase nachrangig. Denn der
	lässt sich leicht generieren, wenn man erst Quasimonopolist ist.

	Für die Gesellschaft hat dieses Modell aber mehrere Haken. Monopole können
	Preise diktieren und die Arbeitsbedingungen prägen, ebenso die Konditionen
	in Sachen Datenschutz, Geschäftsbeziehungen, Standards. Weil kaum ein
	Händler mehr an Amazon vorbeikommt, kann der US-Konzern sie tanzen lassen
	wie Marionetten. Weil Facebook als Onlinenetzwerk immer noch unangefochten
	ist, lesen Nutzer:innen eine Änderung der Datenschutzbestimmungen nicht
	einmal durch – was sollen sie machen, sie haben doch eh keine Wahl.

	Und wenn eines Tages eine Plattform – egal ob Takeway oder vielleicht ein
	Amazon-Dienst – den Lieferdienstmarkt beherrscht, dann setzt dieses
	Unternehmen Maßstäbe für diesen Sektor. Denkbar wäre zum Beispiel, dass es
	Einfluss auf die Preis- oder Angebotsgestaltung der Restaurants nimmt,
	genauso auf deren Öffnungszeiten. Dass es Daten von Nutzer:innen an andere
	Unternehmen verkauft. „Guten Tag, Sie bestellen doch immer das glutenfreie
	Essen. Wir hätten da ein paar passende Nahrungsergänzungsmittel für Sie.“

	Das ist das große Bild, die Systemkritik. Doch für Stefano Lombardo und
	seine Freunde war bei der Gründung ihrer Lieferdienstplattform Kolyma 2
	etwas anderes wichtig: Selbstbestimmung. Deshalb war er ein Deliveroo-Fan,
	obwohl die Gewerkschaften das Unternehmen kritisierten. Denn die
	Fahrer:innen waren dort nicht wie bei Takeaway/Lieferando angestellt, sie
	arbeiteten als Freelancer.

	Aber genau das war auch einer der Kulturkonflikte in der Wahrnehmung
	einiger Beteiligter: Die Takeaway/Lieferando-Fahrer:innen als die bequemen
	Angestellten, die sich nicht beeilen mussten, schließlich hatten sie ihren
	Stundenlohn sicher. Und die schnellen Flitzer:innen von Deliveroo, die
	durch den kreativen Umgang mit dem Stadtverkehr Stundenlöhne einfuhren, von
	denen Lieferando-Fahrer:innen nur träumen konnten. Die keine
	Arbeitskleidung mit Corporate-Design tragen mussten. Etabliert versus cool.
	Langsam versus schnell. Fremdbestimmt versus selbstbestimmt.

	Mit der Gründung von Kolyma 2 sollte es aber nicht um Konkurrenz zu
	Takeaway gehen, das hätte auch Stefano Lombardo als unrealistisch
	abgelehnt, sondern um etwas Kleineres. Und zugleich etwas viel Größeres.
	Lombardo beschreibt es so: „Als Kollektiv wollten wir alles
	gleichberechtigt machen, und alle sollten mitentscheiden.“

	Kann das funktionieren in der Plattformökonomie? Ela Kagel würde sagen: Ja.
	Sie sitzt in einem Raum in Berlin-Kreuzberg, der Supermarkt heißt, aber mit
	einem klassischen Lebensmittelhändler so viel zu tun hat wie ein Kollektiv
	mit einem Risikoinvestor. Der Supermarkt ist eine Art Netzwerkpunkt weit
	über Kreuzberg hinaus und Gründerin Ela Kagel, Netzwerkerin, Beraterin und
	Digitalstrategin, sitzt an einem großen Holztisch, vor sich eine Tasse Tee,
	hinter sich einen Flipchart mit Wörtern, die auch hinter Jörg Gerbig stehen
	könnten. „Design Thinking“.

	Kagel sagt: „Wir brauchen eine komplett andere Sicht auf Wirtschaft, damit
	so etwas wie Kolyma 2 funktionieren kann.“

	Wenn sie über alternatives Wirtschaften spricht, kann ein Lexikon hilfreich
	sein. Sie sagt Sätze wie diesen: „Das Multi-Stakeholder-Modell von Elinor
	Ostrom beschreibt sehr gut, wie Coops es schaffen können, erfolgreich zu
	sein.“ Also nacheinander: Coops sind Unternehmen, die kooperativ
	wirtschaften. Kooperativ, das heißt, alle Mitglieder können auch
	mitentscheiden. Egal ob sie nun Mitarbeitende, Kund:innen oder
	Unterstützer:innen sind.

	Elinor Ostrom war eine US-amerikanische Politikwissenschaftlerin, die als
	erste Frau den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften bekam. Sie
	beschäftigte sich unter anderem mit dem gemeinschaftlichen Nutzen von
	Ressourcen – etwas, das unter dem Begriff Allmende bekannt ist. Und sie
	formulierte, wie Unternehmen ohne Risikoinvestoren, ohne Business Angels
	und ohne dass ihre Gründer:innen ein bequemes Finanzpolster mitbringen,
	funktionieren können. Nämlich mit der Unterstützung von allen relevanten
	gesellschaftlichen Akteur:innen. Von der Bürgermeisterin über den Vermieter
	bis hin zum einzelnen Bürger.

	Stefano Lombardo startete also an einem Freitag im August – mit zwei
	Restaurants im Portfolio, zwei, die er selbst mochte. Und die er mit einem
	Freund, ebenfalls ehemaliger Deliveroo-Fahrer, selbst akquiriert hatte,
	genau wie Lieferando-Gründer Gerbig in seiner Anfangszeit. Und mit einem
	eher übersichtlichen Plan darüber, was die nächsten Tage bringen würden. Am
	ersten Wochenende hatten sie fünf Bestellungen, zwei waren von Freunden.
	„Es war alles sehr improvisiert“, sagt Lombardo. Ziel sei gewesen: jedes
	Wochenende eine Bestellung mehr. Es kam dann anders.

	Lombardo und Kagel sind nicht die Einzigen, die die Idee haben, dass es
	Plattformen doch auch irgendwie in besser geben muss. Einige Versuche, das
	umzusetzen, gibt es bereits: Fairmondo etwa, das eine Alternative bieten
	will zu Amazon, schon seit Jahren aber in einer sehr übersichtlichen Nische
	bleibt. Jünger und vielleicht vielversprechender: Fairbnb, das mittlerweile
	in fünf Städten beim Wohnungsvermieten hilft – aber anders als Airbnb mit
	lokalen Behörden zusammenarbeitet und die Hälfte der Provision an lokale
	Projekte spendet. Oder der Streamingsdienst Resonate, der mit dem Motto
	„Play fair“ eine Alternative zu Spotify sein will.

	„Viele Menschen merken mittlerweile, dass die herkömmliche
	Plattformökonomie undemokratisch ist und die Schere zwischen Arm und Reich
	weiter auseinandertreibt“, sagt Ela Kagel.

	Slack, Facebook, Spotify. Match, Uber, Takeaway. Wer sich die Plattformen
	anschaut, stellt fest, dass sie eines gemeinsam haben: Sie müssen kaum in
	materielle Güter investieren wie noch die produzierende Industrie. Sie
	können also sehr viel Geld für das ausgeben, was sie in die
	marktbeherrschende Stellung bringt: Marketing. Klassischerweise läuft es
	daher so: Das Unternehmen steckt so lange Investorengelder in die
	Neukundengewinnung, bis es quasi ein Monopolist ist. Konkurrenten, die zu
	vielversprechend werden, versucht man, zu übernehmen. Jörg Gerbig sagt
	daher auch: „Für uns ist die größte Herausforderung Wachstum.“

	Stefano Lombardo hat kein Budget für Werbung, als er im August mit Kolyma 2
	loslegt. Er hat einen Twitter-Account, einen Instagram-Account, einen bei
	Facebook. Und Freunde. Und offenbar gibt es eine Überschneidung zwischen
	denen, die sich Essenslieferungen leisten können, und denen, die ein aus
	dem Boden gestampftes Kollektiv, das zwar teurer ist und schlechter
	organisiert als der Marktführer, sympathisch finden. Leute, die bewusst
	dort bestellen. Und Trinkgeld geben. Und es weiter empfehlen, an Freunde
	und Arbeitskolleg:innen.

	Die Zahl der Bestellungen steigt. Restaurants klopfen an, neue Fahrer:innen
	kommen dazu, die Zahl der Bestellungen steigt weiter. Irgendwann sind es
	etwa 60 Menschen, die in irgendeiner Form bei Kolyma 2 mitmachen. Die Essen
	ausliefern oder am Dispatching arbeiten, also daran, die Kurier:innen
	möglichst effizient von Restaurant A zu Kunde B und danach zu Lokal C zu
	schicken.

	Und mittendrin Lombardo, der versucht, den Überblick zu behalten, Konflikte
	zu schlichten, eine Struktur reinzubringen. Dabei wollte er eigentlich nur
	Fahrrad fahren. Es passieren damals merkwürdige Sachen, erzählt Lombardo im
	Rückblick. Dynamiken im Team, die nicht gerade dazu beitragen, dass es eine
	gute, gleichberechtigt arbeitende Gemeinschaft ist.

	Manche hätten sich geweigert, beim Organisatorischen mitzuhelfen, und nur
	Lieferungen gemacht. Das Problem: Nur wer liefert, habe auch Geld verdient,
	eine Umlage habe gefehlt. Dazu seien Rivalitäten zwischen verschiedenen
	Gruppen entstanden, schlechte Stimmung, Überarbeitung. „Wir haben sieben
	Tage die Woche gearbeitet, zwölf Stunden am Tag“, sagt Lombardo.

	Im Oktober versucht Ela Kagel noch zu retten, was fast nicht mehr zu retten
	ist. Sie organisiert ein Treffen, bei dem sie nach dem Ostrom'schen Konzept
	das machen will, was helfen kann: die Stakeholder zusammenbringen. Sie
	sollen das schaffen, was Lombardo und seine Kolleg:innen bislang vergeblich
	versucht haben: aus einem interessanten Projekt mit Potenzial ein auch auf
	längere Sicht laufendes Unternehmen zu machen. Einen Businessplan
	aufstellen, Fördermöglichkeiten suchen, politische Unterstützung ausloten.

	„Wenn wir eine klassische Unternehmensberatung wären“, sagt Kagel, „dann
	hätten wir gesagt, die haben keine Chance.“ Improvisierte Organisation,
	prekäre Arbeitssituation für einen Teil der Mitarbeitenden, interne
	Konflikte. Und dann ist die Gewinnmarge bei Essenslieferungen ohnehin
	klein. Kann da noch etwas zu retten sein? Es wäre leicht gewesen, zu sagen:
	Lasst es einfach bleiben. Kooperatives Unternehmen gut und schön, aber
	prekäre Arbeitsbedingungen und interne Konflikte kann man bei anderen
	Kurierdiensten auch haben. Warum also braucht es noch einen weiteren
	Lieferdienst?

	„Natürlich, dass Kolyma 2 die Leute fair behandelt und es schafft, dem
	ganzen Plastikberg in dem Geschäft etwas entgegenzusetzen, müssen sie erst
	noch beweisen“, sagt Kagel. Aber kollektiv wirtschaftende Unternehmen
	hätten all den GmbHs und AGs, den UGs und Limiteds, die in Vorständen und
	Führungsebenen organisiert sind, eines voraus: „Sie geben ihren Gewinn an
	die Gemeinschaft zurück.“ Dadurch werde die Asymmetrie abgebaut, die sonst
	lautet: Die oben haben mehr Geld als Arbeit, die unten mehr Arbeit als
	Geld.

	Doch Kolyma 2 schafft es nicht. Am 4. November 2019 stellen sie ihr
	Geschäft ein. Zunächst einmal, das ist der Plan. „Winterschlaf“ steht auf
	der rudimentären Retro-Website, die sie für ihre Kund:innen gebaut haben.
	Doch statt zu schlafen, macht Lombardo weiter. „Ziel des ersten Anlaufs war
	es, zu zeigen, dass es möglich ist, einen Lieferservice in Selbstverwaltung
	aufzubauen“, sagt er. „Jetzt geht es darum, das auch wirtschaftlich und
	nachhaltig zu machen.“

	Lombardo trifft sich zum Beispiel mit Magdalena Ziomek. Sie ist selbst
	Gründerin und hat eine Genossenschaft aufgebaut, die eines der zentralen
	Probleme von Selbstständigen, von Kleinunternehmer:innen und allen, die mit
	ihren Arbeitsformen irgendwie aus dem klassischen Raster herausfallen,
	lösen soll: Sie können sich über die Genossenschaft anstellen lassen,
	führen einen Teil ihrer Einnahmen ab und bekommen im Gegenzug bezahlbare
	Versicherungen. Die Genossenschaft unterstützt beim Administrativen, etwa
	bei der Rechnungsstellung. Ela Kagel sagt über Ziomek und die
	Smart-Genossenschaft: „Sie hacken das System, und zwar auf eine gute und
	legale Art und Weise.“

	Vielleicht ist Lombardo auch einfach an einem Punkt, an dem Jörg Gerbig
	nach der Gründung von Lieferando war. Als er und seine beiden Mitgründer
	sich die Kundenbetreuungsschichten aufteilten, der Pizza
	hinterhertelefonierten. An dem Punkt, an dem man auch für sich selbst
	entscheiden muss: Ist es das? Und wenn ja: Soll das nur etwas für mich
	selbst sein oder will ich ein Unternehmen aufbauen, das es auch dann noch
	gibt, wenn ich selbst nicht mehr Burger in Wärmeboxen ausliefern möchte?

	Lombardo und Gerbig nähern sich auf jeden Fall gerade wieder an –
	unabsichtlich. Denn mit dem Coronavirus zeichnen sich auch Veränderungen in
	der Logistikbranche ab. Große wie die, dass die Lieferfenster von
	Lebensmittellieferdiensten und Drogerien über Wochen im Voraus ausgebucht
	sind und Amazon als eines der größten Plattformunternehmen 100.000 neue
	Jobs ausschreibt, um die gestiegene Nachfrage bewältigen zu können. Und
	kleine Veränderungen. Für Takeaway und Kolyma 2 heißt eine davon:
	kontaktlose Lieferung. Die Kurier:innen stellen die Lieferungen vor die
	Tür, Bezahlung, Trinkgeld, alles bargeldlos.

	Eine steigende Nachfrage von Restaurants wegen Corona bemerkt auch Lombardo
	zurzeit. Im Februar hatte er gerade mit zwei Mitstreiter:innen einen
	zweiten Anlauf gestartet, zunächst am Wochenende. Doch nun, wo gilt,
	Verkauf nur außer Haus, fragten Restaurants, ob sie auch unter der Woche
	liefern könnten. Eine Handvoll seien es täglich, erzählt Lombardo Ende
	März. Er achtet beim Fahren und Ausliefern jetzt darauf, genug Abstand zu
	anderen zu halten. Jeden Abend wäscht er seine Kleidung, auch Kappe und
	Handschuhe.

	Er will es diesmal mit seinem Lieferdienst anders machen als beim letzten
	Mal. Bewusst klein denken, einen Schritt nach dem nächsten, sich nicht
	überrollen lassen. Und sein nächster Schritt könnte sein: Einkäufe liefern.
	Nicht von Rewe oder Edeka, das machen die selber und mit einer ganz anderen
	Logistikinfrastruktur. Sondern von kleinen Bioläden oder Biosupermärkten.
	„Angesichts der aktuellen Situation ist das sinnvoller, als einzelne
	Mahlzeiten zu liefern“, sagt Lombardo mit Blick auf die
	Ausgangsbeschränkungen.

	Ela Kagel dachte schon vor Corona in eine ähnliche Richtung: „Die könnten
	ein ganz neues Mobilitätsnetzwerk aufbauen“, sagt sie. Ihr schwebt ein
	Dienst vor, der weite Teile der privaten Logistik abnimmt – autofrei
	natürlich. Jemanden per Fahrradrikscha zum Arzt fahren etwa oder das
	Altglas wegbringen. Kagel ist überzeugt: „Darin liegt ein Riesenpotenzial,
	das irgendwann ausgeschöpft werden wird.“

	Vielleicht ist dann ja mal nicht eine investorenfinanzierte Plattform die
	erste. Sondern ein kleines Kollektiv, in dem es vor allem um
	Selbstbestimmung geht.

	28 Mar 2020

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	## AUTOREN

	Svenja Bergt

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