# taz.de -- VfL-Geschäftsführer über Profifußball: „Das Geld muss umverte… | |
> Ein Aufstieg von kleineren Vereinen in die oberen Ligen wird immer | |
> unwahrscheinlicher, sagt Michael Welling, der Geschäftsführer des VfL | |
> Osnabrück. | |
Bild: Der Abstieg ist stimmungsmäßig verdaut: Gute Laune beim VfL Osnabrück … | |
taz: Herr Welling, mit welchem Etat geht der VfL Osnabrück in die Saison? | |
Michael Welling: Der Etat des Lizenzspieler-Bereichs liegt bei 4,3 bis 4,5 | |
Millionen Euro. | |
Viele Klubs verschweigen ihre Zahlen. Warum sprechen Fußballvereine so | |
ungern über Geld? | |
Ich vermute, dass es, wenn man einfach nur Zahlen nennt, zu einem | |
Äpfel-Birnen-Vergleich kommt. Man muss klarmachen, über welche Bezugsgröße | |
man spricht. Spricht man nur über den Lizenzspieler-Etat? Oder muss man da | |
intensiver reinschauen und gucken, ob da alle Personalkosten enthalten sind | |
und Transferausgaben? Und welche Personalkosten werden inkludiert? Ist da | |
zum Beispiel ein Sportdirektor enthalten? Da hat man viele Unterschiede. | |
Welche finanziellen Einbußen hat der VfL durch den Abstieg erlitten? | |
Die größte Problematik, die wir haben, ist der Wegfall der Erlöse durch den | |
Medien-Bereich. Das tut am meisten weh. In der Zweiten Liga waren wir am | |
Ende der Medientabelle und haben etwa 9,3 Millionen Euro erzielt. In der | |
Dritten Liga werden wir bei knapp einer Million Euro liegen. Das geht jedem | |
Absteiger in die Dritte Liga so. In der Regionalliga ist der TV-Erlös | |
gleich Null. | |
Glauben Sie, dass es eine Art finanzielles Fair Play im Profi-Fußball geben | |
muss? Oder regelt der Markt alles? | |
Wir müssen berücksichtigen, dass der Sport eine ganze andere Branche ist. | |
Deswegen glaube ich nicht, dass man dem freien Spiel der Kräfte alles | |
überlassen sollte. Wir sind in Kooperenz zu unseren Mitbewerbern – | |
zusammengesetzt aus Kooperation und Konkurrenz. Keiner kann sein Produkt | |
alleine anbieten. Man braucht immer einen Gegner, um ein vermarktbares | |
Produkt herzustellen. Man muss über Maßnahmen nachdenken, um den | |
Spannungsgrad hochzuhalten und darüber, wie man die Medienerlöse verteilt. | |
Es muss zu Ausgleichs- und Umverteilungsmechanismen kommen, um die | |
Attraktivität des Spiels hochzuhalten. | |
Sie kennen durch Ihre Tätigkeiten bei RW Essen, Mainz 05 und nun dem VfL | |
Osnabrück die Verhältnisse von der 1. bis zur 4. Liga. Was sind die größten | |
Unterschiede zwischen den Ligen? | |
Die finanziellen Unterschiede sind gewaltig. Je höher man kommt, desto mehr | |
Geld ist da, mit dem man agieren kann. Man hat mehr Möglichkeiten, in | |
Personal oder Infrastruktur zu investieren, langfristig Projekte zu planen | |
und strategische Entscheidungen zu fällen. Je tiefer man kommt, desto | |
weniger ist möglich und die kurzfristige Perspektive überwiegt zu oft. | |
Können Sie ein Beispiel nennen? | |
In Mainz hatten wir ein Ticketing-Team mit vier Personen, in das noch | |
andere Leute involviert waren. In Osnabrück haben wir einen | |
Ticketing-Manager. In der 4. oder 3. Liga muss man kreativer sein. Die | |
organisatorischen und administrativen Tätigkeiten sind in der 3. Liga die | |
gleichen wie in der 2. oder 1. Liga. Das unterschätzt man manchmal. | |
Glauben Sie, dass es heute noch möglich ist, mit einer talentierten, aber | |
armen Mannschaft den Aufstieg in die höheren Etagen des Fußballs zu | |
schaffen? | |
Möglich ja, aber es wird immer unwahrscheinlicher. Es gibt aber Beispiele | |
wie den SC Paderborn, die in der 3. Liga sportlich abgestiegen waren und | |
nur durch den Lizenzentzug von 1860 München in der Liga geblieben sind. Und | |
dann haben sie den Durchmarsch in die 1. Liga geschafft. Aber die | |
Dauerhaftigkeit war das Problem. Die Spieler folgen dem Geld. Das ist auch | |
nicht verwerflich. Da sollte man nicht moralisieren. Dadurch wird es aber | |
schwierig, eine gute Mannschaft durch gutes Scouting aufzubauen, weil | |
Wettbewerber mit anderen finanziellen Möglichkeiten die Spieler oder | |
Trainer weglocken. | |
3 Aug 2021 | |
## AUTOREN | |
Thomas Wübker | |
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